Als je werknemers alleen tijd in hun werk stoppen

In het blog Mijn baas weet ik niet wat ik doe van 2 november 2020 verwijst deze wijze en dwaas naar het Gallup-verslag “State of the Global Workplace” uit 2017, waarin een samenvatting wordt gegeven op basis van een enorme hoeveelheid data over hoe werkgevers en landen wereldwijd hun arbeidspotentieel effectief inzetten. Opvallend in het onderzoek is de conclusie dat de betrokkenheid van werknemers bij het werk dat ze doen en/of het bedrijf waarvoor ze werken gering is.

Nou is dat misschien niet zo schokkend in organisaties en bedrijven waarin vooral routinematig werk wordt uitgevoerd, zoals bijvoorbeeld in de “maakindustrie”, waar de focus veel meer ligt op het productieproces en veel minder op de werknemer die daarin wordt ingezet, maar dat de werknemersbetrokkenheid in zijn algemeenheid in Europa is gedaald tot een magere 10%, tegenover bijvoorbeeld 33% betrokkenheid in de V.S., is een zorgelijke constatering.

In het blog van 2 november schreef ik al dat werknemers de verbinding met hun organisatie niet (meer) voelen omdat de verbinding met die organisatie en met hun baas/leidinggevende ontbreekt. Niet alleen heeft de leidinggevende geen zicht meer op wat de werknemers doen, maar ook het gegeven dat feedback van de werkvloer niet doordringt op de niveaus waar richting gegeven wordt of bijstelling kan plaats vinden, maakt dat er in feite twee “entiteiten” ontstaan die vanwege het gebrek aan verbinding niet succesvol kunnen zijn in de uitvoering van de verschillende werkzaamheden.

Je hoeft in de Nederlandse situatie maar te verwijzen naar de toeslagenaffaire om duidelijk te maken wat er kan gebeuren als de verschillende betrokkenen en betrokken partijen van elkaar niet weten wat ze doen en ook geen betekenisvolle verbinding met elkaar weten te bewerkstelligen. De betrokkenheid van de werkvloer neemt af; de frustratie en onverschilligheid neemt toe en dat moet geen enkele organisatie willen.

Niet betrokken werknemers laten zich het best omschrijven als psychologisch niet betrokken bij het werk en de organisatie. Omdat niet aan de voorwaarden wordt voldaan om betrokkenheid te genereren, stoppen ze alleen tijd, geen energie en geen passie, in hun werk.

Naast niet betrokken werknemers is er ook een categorie actief niet betrokken werknemers . Dat zijn niet alleen ongelukkige werknemers, maar ze zijn ook wrokkig naar hun leidinggevenden en organisatie. Doordat aan hun behoeften niet wordt voldaan etaleren ze niet alleen hun ongelukkig zijn, maar zijn ze zelfs actief bezig met het ondermijnen van activiteiten van wel betrokken collega-werknemers. In het Gallup-onderzoek wordt geconstateerd dat met name in West-Europa het aantal actief niet betrokken werknemers opvallend hoog is.

Betrokken werknemers zijn “psychologisch eigenaar” van hun werk. Ze “stuwen” de processen, prestaties en innovatie in de organisatie.

In het onderzoek concludeert men dat “managementpraktijken” van grote invloed zijn op de betrokkenheid van werknemers. Met name in organisaties met sterk hiërarchische structuren, waarin “command-and control” leiderschap en management de norm is, laten de resultaten en processen te wensen over , omdat mensen op de werkvloer niet de mogelijkheid voelen en krijgen om hun rollen, taken en verantwoordelijkheden in te vullen op de wijze die past bij hun kennis en vaardigheden. Met name hoger opgeleiden laten hun “hersenen aan de kapstok hangen” in een organisatie waarin hen wordt opgedragen wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen. Micromanagement van leidinggevenden, zo merkte deze wijze en dwaas al eerder op in “Mijn baas weet niet wat ik doe” is dodelijk voor een organisatie.

Individuen, teamleden en teams die van hun leidinggevende de ruimte krijgen om hun talenten te ontdekken, om te leren, te ontwikkelen, te experimenteren en de ruimte krijgen om vanuit autonomie zelf regie te mogen voeren bij het inzetten van hun kwaliteiten kunnen zo in samenwerking met anderen in korte tijd processen en resultaten dramatisch verbeteren. Die werknemers zijn meer intrinsiek gemotiveerd en het werk dat ze doen zal minder als werk voelen. Op teamniveau zullen teamleden die elkaars kwaliteiten kennen en erkennen makkelijker samen werken en leren bij het verwezenlijken van de eigen doelen en de teamdoelen waardoor de effectiviteit van het team en de individuele leden verder wordt verstrekt. Betrokken mensen maken vanuit hun gevoelde eigenaarschap heel vaak het verschil.

Het meer en beter gebruik maken van de kwaliteiten van werknemers vraagt van organisaties en leidinggevenden om werknemers een grotere input en autonomie te geven op de inhoud en uitvoering van hun werk en dat vraagt dus om een andere benadering vanuit het management. Werknemers die het gevoel hebben en weten dat hun mening telt zijn veel sterker betrokken. Meer autonomie bevordert het ontwikkelen en implementeren van nieuwe ideeën, omdat werknemers zich ook veel ondernemender gaan gedragen.

Goede getalenteerde leidinggevenden helpen de resultaten en de effectiviteit van de werkzaamheden van teamleden en het team te vergroten door het bouwen van sterke positieve relaties. Ze doen hun best om hun teamleden te begrijpen, hun talenten, intrinsieke motivatie en drijfveren te doorgronden en te versterken en ze helpen het teamlid om te blijven focussen op het behalen van individuele en gemeenschappelijke doelen.

Daarbij past een zoveel mogelijk geïndividualiseerde benadering gericht op de behoeften van het teamlid, waarbij differentiatie ook met het oog op verschillen per generatie een aandachtspunt is. Uit het Gallup-onderzoek en ander onderzoek blijkt dat verschillende generaties verschillende behoeften en verwachtingen hebben, ook met betrekking tot hoe ze “geleid” willen worden. Die conclusie zal niet nieuw zijn.

Optimaliseren van het arbeidspotentieel of menselijke kapitaal (het belangrijkste kapitaal van een organisatie dat niet op de bedrijfsbalans staat), is niet eenvoudig. Het vraagt om sensitiviteit en strategische keuzes op verschillende sociale niveaus en het vraagt om leiders die begrijpen wanneer oud gedrag en oude tradities niet (meer) leiden tot succesvolle team- en organisatieresultaten of op nationaal niveau tot succes, welvaart en welzijn van de beroepsbevolking. Volgens het Gallup onderzoek zullen op nationaal niveau werkgevers en overheid moeten samenwerken om de voorwaarden die leiden tot productiviteit, veerkracht en zelfbeschikking van de beroepsbevolking/personeelsbestanden te vergroten, zodat ze samen de economische energie die noodzakelijk is voor duurzame groei sneller kunnen benutten.

De aanbevelingen in het rapport zijn voor een groeiend aantal organisaties niet nieuw. Zo zijn er volgens het rapport organisaties te vinden met 70% betrokken werknemers. Deze organisaties presteren aantoonbaar beter dan vergelijkbare organisaties waar de betrokkenheid onder het personeel veel lager ligt. Er is dus veel te winnen valt als je het goed doet en leidinggevenden hebben een cruciale rol in dit proces, zo concludeert het rapport. Voor organisaties die laag scoren op betrokkenheid kan het Gallup-verslag dienen als een “wake-up call”.

Erger wordt het als de verantwoordelijken in de organisatie geen zicht hebben op de mate van betrokkenheid van de werknemers en niet weten of werknemers behalve tijd ook energie en passie in hun werk stoppen. Als de signalen niet worden gezien, er niet werd doorgevraagd terwijl de signalen er wel waren en er geen verbinding is tussen de beleidsbepalers en beleidsuitvoerenden dan heb je, zo bewijst de toeslagenaffaire, een “recept voor ellende” en rolt de organisatie als een bal richting het ravijn, alles en iedereen in de val meesleurend.

dewijzeendedwaas.blog – 30 november 2020

Het Gallup-verslag “State of the Global Workplace” is te vinden op gallup.com

Dit is het tweede deel van een serie blogs over verhoudingen tussen management en werkvloer

Deel 1: Mijn baas weet niet wat ik doe verscheen op 2 november 2020 en is te vinden op dewijzeendedwaas.blog

#leiderschap #betrokkenheid #toeslagenaffaire #management #Gallup